神州数码的成年守则
发布时间：2023-07-13 浏览次数：
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没有百分百的蓝海
9年后的今天，我们依然很难对是否成功做出准确的判断，但至少可以说，这是一次与众不同的转型：与很多企业忙于或苦于寻找“没有竞争，只有利润”的第二主业不同，神州数码提供给我们另外的角度——转型的核心是改变行业的竞争模式，蓝海既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在现有产业之中。
最让念念不忘的那片海，还是狭义上的IT服务业务。
尽管神州数码的分销业务正朝着服务的方向转型而且保持两位数增长，依然掩盖不住IT分销领域毛利率低、增速放缓、竞争惨烈的现实。相比之下，其IT服务业务营收41.03亿港元，较上财年同期增长33.44%;软件服务营业额上升56.4%至9.55亿港元;产品支持与其他服务收入增长87.3%至4.57亿元的数字似乎更让他欣喜。
神州数码一直在说转型，从分销往IT服务转型，每次对外宣称的时候都一副自信满满的样子，但是郭为心里清楚，一开始谈转型不过是望梅止渴，之所以选择这个方向是因为它看上去前景更大更诱人。诱人并不代表正确，只是暗合了潜意识。但是选择了就必须坚持，比起那些现在就能看到“末日”的选择，看不清表示至少还有希望。
只是在这样的条件下要坚持，肯定会感到困惑、经历挫折、遭遇风险，投资方的业绩要求和员工潜意识里的“情结”交互产生的压力无形却让人觉得无处不在。不管怎么说，神州数码开始了举步维艰的出海。
最强烈的一次风暴发生在2003年，神州数码进军分销业务出现重大亏损，公司上市两年以来首次由盈转亏，2003～2004财年第一财季亏损1.49亿港元。
bob综合官网登录表面看来，相对于2002年年收入超130亿元的大型企业，1.4亿港元的亏损并不严重，似乎构不成一场大风暴。但在2003年3月，神州数码的应收账款高达16亿元人民币，存货近11亿元人民币。更糟糕的是，其后SARS疫情暴发，业务主要覆盖北、上、广重灾区的手机销售价格快速下跌。更没想到的是，又赶上彩屏手机取代黑白屏，因为高估了吃货能力且未能对市场走势进行准确研判，神州数码错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型。
没有人能预知风暴何时到来，但一般总会比当事人想象中要快。
1.4亿港元的亏损几乎使神州数码的资金链崩断，而曾被寄予厚望的IT服务，泥菩萨过江指望不上。最后还是柳传志出面以联想控股担保，从银行获得贷款，才将其解救出来。
神州数码因此饱受资本市场怀疑和质询。此后，迫于业绩上的压力，在IT服务提供商的理想与需要分销与系统集成业务提供营收的现实之中，天平逐渐倾向了后者。
因为只有规划而没有针对性的竞争战略，神州数码的产品和软件业务并没有腾空而上，分销业务的比重却不降反升，2005～2006财年中报显示，该数值接近89%。可惜的是，神州数码的分销业务虽然一直保持增长，但随着精力转向网络产品和软件及服务，分销业务的投入出现严重不足，给竞争对手们留出了大好机会。神州数码2000～2001财年的总营收为86亿港元，2004～2005财年是155亿港元，2005～2006上半财年也仅有88亿港元，远远达不到既定的战略目标。“5年摆脱分销”的战略转型宣告失败，公司一时陷于风声鹤唳之中，郭为有几年时间几乎不接受媒体采访。
所幸，郭为和他的团队竟然坚持了下来。他们分析并找到了症结所在：一是贸然出击，这就像是先上了战场再决定如何战斗;没有对市场和竞争对手进行充分的调研，仅凭满怀激情就进入多个业务领域，从而危机四伏;公司战略目标缺乏客观基础，难以达成，容易引发队伍的挫败感;自以为战略是对的，于是不断强调执行;与联想的分拆解决了人的问题，却没有解决战略结构上的本质冲突，神州数码拆而未飞。
找到症结之后再次开药方，神州数码依然坚定地向IT服务全面转型，但加强了竞争战略。如果说2001年麦肯锡的建议是换了件衣服，神州数码这次的战略更强调换骨。
2006年4月11日，神州数码宣布将公司四大事业部进行，调整为四大方向：海量分销、增值分销、IT服务和自有品牌服务，并相应更名为神州数码科技发展公司、神州数码系统设备公司、神州数码IT服务集团、神州数码产品集团四个虚拟子公司。四大虚拟子公司将拥有更大的运营自主权，如享有独立的财务、人事权等，但在内部财务、、核心文化以及品牌方面依然保持统一。
bob综合官网登录其中IT服务集团由于承担着神州数码的未来受到更多的重视，并圈定四大领域：金融业务、税务、电信和企业ERP。但以分销起家的神州数码在这四大领域均无人才储备与技术积累。为了解决这个问题，神州数码采用合资和并购两驾马车引入外部资源。
神州数码IT服务业务2007～2008财年首次实现扭亏为盈的历史性突破，到最新的2008～2009财年第三季报，该业务的持续盈利，其中金融行业累计增长69.03%，电信行业累计增长66.14%，显著高于同领域的行业增长水平。郭为表示，神州数码的IT服务业务已由前期的“战略投入期”转为“业务贡献期”，将成为未来主要的盈利增长点。
9年过去了，金融危机背景下这一连串亮丽的和独立分拆的信息技术服务有限公司来之不易，郭为并不太在乎外界的质疑，他觉得欣慰的是，终于可以向不论顺境逆境都给予他信任和支持的投资人、跟随他的老联想家族的成员们勾勒出一个隐约可见的未来。
蓝海战略强调价值创新，但创新本身的风险并不比不创新小。按照施特劳斯定律，一个企业的成就依赖于整个价值链的成熟度，同时它会受制于价值链中最薄弱的环节，这就意味着，一个企业蓝海战略的速度，不可能超出同伴太多。超出太多会成为行业的先烈;创新太小，市场接受程度高，但又达不到摆脱红海竞争的目的。
市场竞争讲求大智慧，但更讲求现实，虽然成长比生存有着更高的境界，但对大部分企业来说，生存是更为现实的问题。所以，谈蓝海战略，首先要在红海中血战积累足够的智慧。
评点：
企业家是这样炼成的
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。
对于郭为和神州数码过去的成败，市场的评价有褒有贬。褒扬者认为郭为敢于选择IT服务大战略并坚持近十年，眼光独到勇气可嘉;而批评者则认为郭为在过去几年IT服务战略的实施方面操之过早过急，直到今天神码的IT服务收入所占比重并无质的变化。
不过对比目前“降级”重新担任联想集团CEO的来说，郭为还比较从容。而这份从容，是多年的磨砺造就的。当年追随柳传志，他只需要听令而行，至于为什么要如此下令，有时候会思考，有时候会偷懒，但如今自己做一把手了，才知道做一把手的滋味。
2003年那场手机巨亏危机，外界很难想象究竟给神州数码带来多大的震撼，但是却永远铭刻在郭为的心里。bob综合官网登录实际上，他在2002年底就已经意识到巨额资金外流中潜伏的运营风险，却舍不得正在迅速增长的业务而迟迟不肯下决断。
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